渠道價值才是這場零售變革的底層邏輯
2022-05-24 點(diǎn)擊量：
2016年底，阿里打出了“新零售”的旗號，緊接著京東推出了“無界零售”的宏論，攜重磅平臺資源的兩大電商巨頭開始了對傳統(tǒng)零售行業(yè)從渠道到心智的收編，而剛剛過去的2017年騰訊攜“賦能零售”的理念又快馬加鞭的殺了進(jìn)來。
一時間，改革開放四十年來從沒這么熱鬧的零售業(yè)成為了資本的風(fēng)口、阿里騰訊的寵兒、媒體的熱點(diǎn)，苦苦掙扎的實(shí)體零售巨頭們也終于有了一次千載難逢的“變現(xiàn)”機(jī)會，不選邊的零售巨頭越來越少，大潤發(fā)、步步高的“站隊(duì)”更是將零售業(yè)的變革推向了前所未有的焦點(diǎn)。
選邊站是中國零售業(yè)發(fā)展史上的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這種轉(zhuǎn)折點(diǎn)的背后實(shí)際是現(xiàn)代零售業(yè)大發(fā)展過程中的一次回歸與升級。
說他是回歸，是互聯(lián)網(wǎng)電商平臺向?qū)嶓w零售體驗(yàn)擴(kuò)充的回歸；說他是升級，是傳統(tǒng)實(shí)體零售借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與平臺向成本與效率的升級。而無論是回歸還是升級其底層邏輯都是一場渠道價值的再整合與再放大。
商業(yè)野心背后的渠道短板日益暴露
整合迫在眉睫
任何一類零售形態(tài)對于顧客而言的首要價值都是承接供應(yīng)與需求的渠道價值，離開渠道價值談零售變革本身也是無根之木。而對于以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)支撐的線上零售而言，通過高效的渠道屬性在短短數(shù)十年時間發(fā)展出了以阿里、京東為首的超千億奔萬億交易量的巨型企業(yè)，這對于傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)而言受制于時空要素的局限性無論如何都很難在交易規(guī)模上企及。
然而，不受時空局限的線上零售在獲得了快速發(fā)展后不僅面臨著來自于互聯(lián)網(wǎng)本身“開放性與扁平性”的“自騷擾”與“內(nèi)分割”外，更面臨著“功能性零售價值低下”的顧客吸引力下降的“致命瓶頸”。對于以阿里為首的線上零售巨頭而言，無論其生態(tài)戰(zhàn)略如何布局都有一個基本前提，就是高頻生活消費(fèi)品的零售交易數(shù)據(jù)的保持與增長。失去了這個前提，阿里的生態(tài)戰(zhàn)略與商業(yè)野心很難維持，而單純依賴于電商模式下的線上零售已然面臨著渠道規(guī)?！按蠖粡?qiáng)”的窘境，各路豪杰爭相“打劫”，“嘗鮮的”“不怕死的”“不服氣的”“有智慧的”各路豪杰紛紛進(jìn)入。
線上零售商業(yè)增長邊界臨近，體驗(yàn)化缺失的渠道短板也更加凸顯，誰有能力補(bǔ)足這塊渠道短板誰將成為未來商業(yè)零售的引領(lǐng)者。阿里的危機(jī)意識與戰(zhàn)略落地能力毋庸置疑，只不過這一次的阿里借以“新零售”之名實(shí)施的線上線下渠道的整合更加具有行業(yè)先機(jī)性與引領(lǐng)性。無論是對盒馬鮮生的標(biāo)桿化塑造，還是對銀泰、大潤發(fā)的收購，一方面盒馬鮮生是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)邏輯下的“雙線零售新物種”，無論如何為“新零售”做了適合的背書;另一方面銀泰、大潤發(fā)的收購則是阿里對線下零售渠道整合的強(qiáng)力引領(lǐng)與推動，為阿里的新零售戰(zhàn)略落地奠定了戰(zhàn)略主動權(quán)與影響力。
傳統(tǒng)零售的渠道規(guī)模比拼
變成被整合時最好的籌碼
在互聯(lián)網(wǎng)電商沒有出現(xiàn)之前，零售業(yè)的基本邏輯實(shí)際上是用渠道的規(guī)?；紦?jù)競爭的優(yōu)勢，通過規(guī)模化實(shí)現(xiàn)相對成本與效率的領(lǐng)先，這種成本與效率的競爭邊界實(shí)際上就是一個固定商圈的物理半徑范圍，關(guān)鍵是在這種物理半徑范圍內(nèi)的商圈競爭中這種成本與效率優(yōu)勢的保持很多時候是與體驗(yàn)化提升與改善相悖的。
一個受時空局限，一個不受時空局限，一個可以打著“去中間化”的口號瘋狂實(shí)施“價格分割”，一個在相對成本持續(xù)攀升的背景下無法展開更有力的價值塑造。然而，伴隨著消費(fèi)者的持續(xù)成長，單純以互聯(lián)網(wǎng)的“方便”與“價格”培育出的市場規(guī)模并不堅(jiān)固，電商內(nèi)部之間的相互碾壓更是讓網(wǎng)消顧客的消費(fèi)信賴難以建立，垂直電商的襲擾更是讓阿里、京東這些綜合性電商平臺的產(chǎn)品短板更加凸顯。阿里商業(yè)帝國的成長雖然迅速，但也不免對自我機(jī)體的陌生與不解，生態(tài)化的戰(zhàn)略是繞不開的選擇。只是不管怎么選擇，重新找到根基，夯實(shí)根基也變得刻不容緩，這個根基的核心就在于零售全要素的強(qiáng)大，我們把這種全要素歸結(jié)到五個點(diǎn)上，分別是客、店、貨、場、人的協(xié)同與匹配。
對于阿里、騰訊、京東而言，無論怎么高談成本、效率、體驗(yàn)的邏輯，終歸要在實(shí)際能力上有所呈現(xiàn)，自己去新開辟一個又一個的“新物種”是不太可能的，只有對現(xiàn)有有生力量的快速整合，只是這場整合游戲從一開始的一家獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷到騰訊橫刀奪愛變得異常精彩，起碼讓背負(fù)巨大線下成本的實(shí)體零售企業(yè)又一次看到了自己的優(yōu)勢。
時間是最好的標(biāo)尺
渠道爭奪是最原始的動機(jī)
經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展背后是消費(fèi)者對消費(fèi)品質(zhì)的持續(xù)追求，這種消費(fèi)品質(zhì)并不是顧客愿意拿出更多錢來消費(fèi)，而是在原有消費(fèi)能力基礎(chǔ)上需要得到更具體驗(yàn)感的消費(fèi)。功能性的消費(fèi)滿足對于大多數(shù)顧客而言越來越不具有吸引力和動力，線上線下價格的趨近化也讓顧客更愿意把基本消費(fèi)回歸生活半徑。
馬云說電商已經(jīng)是傳統(tǒng)行業(yè)，并不是電商落后了，是電商的渠道價值只能滿足與顧客的基礎(chǔ)需求，顧客體驗(yàn)的改善很難突破。阿里打著革傳統(tǒng)零售的命一路崛起，其實(shí)不過是與傳統(tǒng)零售之間進(jìn)行了一場渠道爭奪的游戲。在這場渠道爭奪中，毫無顧慮的阿里電商迅速打破了傳統(tǒng)零售的壟斷，利用價格痛點(diǎn)與產(chǎn)品痛點(diǎn)將傳統(tǒng)零售打的頭暈眼花。
而反觀實(shí)體零售這些年所積淀的優(yōu)勢到底是什么呢?無論從顧客經(jīng)營還是產(chǎn)品整合亦或是團(tuán)隊(duì)運(yùn)營似乎都因?yàn)橼s上了改革開放的大時代變得異乎表面化，只有盲目擴(kuò)張的渠道數(shù)量成為了占領(lǐng)行業(yè)地位的優(yōu)勢。這種數(shù)量背后的成本與效率考驗(yàn)變成了一場比拼開店速度的游戲，而體驗(yàn)變得并不那么重要，而變革時代在互聯(lián)網(wǎng)流量紅利收窄，增長想象空間受到擠壓的大背景下不得不來臨，而與之相伴的還有線下零售渠道越來越豐富，競爭的多元性與不確定性讓這些“零售巨頭”們重拾“體驗(yàn)”優(yōu)勢變得力不從心。
“新零售”大旗一出，無論是否接受，攜渠道優(yōu)勢來一場資本套現(xiàn)的游戲變成了無法回避的選擇，而這也恰恰順應(yīng)了阿里、騰訊的戰(zhàn)略意愿，雙線渠道下的零售運(yùn)營的挑戰(zhàn)必然強(qiáng)于單線。不過對于互聯(lián)網(wǎng)主導(dǎo)下的這場零售變革，讓渠道的價值再一次具有了故事性與想象力。
能不能做到精準(zhǔn)零售這個其實(shí)并不重要，因?yàn)閺念櫩蛯用婵础熬珳?zhǔn)”是個完全不確定的概念，更是個很難實(shí)現(xiàn)的“價值”，大部分顧客在消費(fèi)過程中除了基礎(chǔ)功能以外，并不確定自己真正的需要。而渠道的爭奪與整合確是任何一方赤裸裸的收益。
轉(zhuǎn)載自：聯(lián)商網(wǎng)
? 2016 深圳市易捷通科技股份有限公司. All rights reserved. 粵ICP備13027617號
